還記得高露潔的廣告詞嗎——我們的目標(biāo)是“沒蛀牙”！目標(biāo)很明確，把目標(biāo)再放大“令牙齒更加堅固”。有了明確的目標(biāo)，做事情才會有方向，所以在談執(zhí)行力的時候，先明確我們要做什么，正確定位目標(biāo)后，目標(biāo)可以放大，具體可將目標(biāo)設(shè)定為“基本目標(biāo)”、“挑戰(zhàn)目標(biāo)”和“極限目標(biāo)”。有了方向和具體數(shù)量指標(biāo)后，才能充分發(fā)揮執(zhí)行者的作用。對于執(zhí)行來講，目標(biāo)既是牽引力，也是驅(qū)動力。
2、戰(zhàn)略不清晰
沒有清晰而專注的戰(zhàn)略，今年換一個方向，明年換一種戰(zhàn)略。這也是執(zhí)行力大打折扣的重要原因。美國原零售業(yè)巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產(chǎn)品銷售，在遭遇零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向經(jīng)營高端百貨產(chǎn)品，在這一領(lǐng)域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target）的競爭，結(jié)果這家曾經(jīng)是美國第三的零售業(yè)巨頭凱瑪特在戰(zhàn)略上迷失了方向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰(zhàn)略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰(zhàn)略將會為企業(yè)換來沉重的代價。
3、指令不明確
高層沒有清晰地將戰(zhàn)略和目標(biāo)傳遞給中下層，導(dǎo)致執(zhí)行層面不了解所要執(zhí)行的命令，執(zhí)行中必然打了折扣。
4、渠道不暢通
渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由于，當(dāng)高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結(jié)果執(zhí)行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執(zhí)行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結(jié)果不暢通的渠道影響了執(zhí)行力。
5、人員不到位
沒有合適的人做合適的事情，令項目無法開展，缺乏應(yīng)有人才，致使執(zhí)行力打折。
6、結(jié)構(gòu)不合理
機(jī)構(gòu)臃腫，結(jié)構(gòu)混亂、職責(zé)不清、“學(xué)非所用、用非所長”，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。
7、職責(zé)不清楚
每個部門、崗位職責(zé)不清楚，領(lǐng)導(dǎo)有任務(wù)就分?jǐn)�，員工沒有清晰的職責(zé)范圍，無從完成本職工作。
8、輕重不分
眉毛胡子一把抓，沒有關(guān)鍵和重點以及先后順序和輕重緩急。企業(yè)應(yīng)遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。清晰了重點環(huán)節(jié)和輕重緩急，有的放矢，執(zhí)行效率才能更好的發(fā)揮出來。
9、跟蹤不到位
我們經(jīng)常聽到有的領(lǐng)導(dǎo)常說的一句話：“不管過程，只要結(jié)果”，其實這是一個錯誤的觀點。在執(zhí)行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結(jié)果執(zhí)行力當(dāng)然大打折扣。
10、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一
什么樣的結(jié)果才是合格和滿意的，往往缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工在執(zhí)行過程中感到困惑。正確的做法應(yīng)該是將執(zhí)行目標(biāo)層層分解，并制定每個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，才能使執(zhí)行者有一個執(zhí)行的參照系和對照標(biāo)準(zhǔn)，不至于出現(xiàn)濫竽充數(shù)、蒙混過關(guān)的現(xiàn)象。
11、獎罰不分明
做多做少一個樣，結(jié)果人人自求利益，工作無沖勁。
12、團(tuán)隊不合作
中國企業(yè)生產(chǎn)力較低的主要原因就是沒有團(tuán)隊合作精神，也印證了“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理。
13、文化不務(wù)實
企業(yè)文化就是企業(yè)的個性，把自己的企業(yè)與別的企業(yè)區(qū)別開來的東西就是企業(yè)文化。企業(yè)文化不用太玄虛，刻意追求華而不實的文化不但不利于執(zhí)行，反而有害于執(zhí)行。
14、培訓(xùn)跟不上
美國有一項統(tǒng)計：企業(yè)每增加1美元的培訓(xùn)費投入，就會增加3美元的產(chǎn)出。所以美國和歐洲發(fā)達(dá)國家的企業(yè)都十分重視人員培訓(xùn)，很多企業(yè)都不惜重金設(shè)立自己的內(nèi)部大學(xué)。中國的企業(yè)總是懷疑員工培訓(xùn)的意義和價值，老板花錢吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓(xùn)和學(xué)習(xí)卻吝嗇得像守財奴。學(xué)習(xí)型組織的高調(diào)唱了十幾二十年了，但有幾家中國企業(yè)真正理解學(xué)習(xí)型組織的真諦且切實建立起學(xué)習(xí)型組織呢
15、職業(yè)操守不忠
企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)，與員工的職業(yè)操守有很大的關(guān)系。中國絕大多數(shù)企業(yè)特別是民營企業(yè)員工的職業(yè)操守都存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態(tài)工作。為什么許多日本企業(yè)實現(xiàn)了員工終生制？這與職業(yè)操守有關(guān)，日本人到了一家企業(yè)就把它當(dāng)作自己的家，所以老板為他們提供終生的職業(yè)，當(dāng)然公司提供的福利也讓他們能安心為企業(yè)服務(wù)終生。
16、EQ不過關(guān)
EQ包括情商、信念、心態(tài)、毅力、激情等。很多時候，學(xué)歷高的人往往想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結(jié)果很多事情半途而廢。而學(xué)歷低的人沒有退路，服從命令，聽從指揮，逼著自己往前沖，最后反而能成功，執(zhí)行力反而強(qiáng)。組織整體也是如此。
取消矩陣結(jié)構(gòu)，恢復(fù)公司直接的層級金字塔結(jié)構(gòu)，有一種豢養(yǎng)官僚氣息的風(fēng)險——馬克。赫德借助自己的走動式管理，化解了大公司的官僚氣息，實現(xiàn)了管理創(chuàng)新走動
馬克．赫德操起了手術(shù)刀
小公司領(lǐng)導(dǎo)都知道該管什么。身邊的十幾個人，每天做什么都已經(jīng)很明確了，事情催著人走，由不得你三心二意�？墒�，一旦公司變大，有了龐大的機(jī)構(gòu)，如果還跨越了區(qū)域甚至國界，這個時候起初顯而易見管什么的問題，則會陷入迷茫。沒完沒了的會議，沒完沒了的飯局，沒完沒了的采訪，沒完沒了的勾兌，常常把大公司領(lǐng)導(dǎo)逼到了拐角。他已經(jīng)被文山會海淹沒。吸口新鮮空氣，或去打量平常人臉上輕松的微笑所傳遞出來的東西，變成一種奢望！而且，一些教條如“疑人不用”、“用人不疑”、“放手給平臺”等也拘押了他敏銳的觸角。
這時，對客戶和環(huán)境的認(rèn)識能力的退化，使得企業(yè)的“中樞神經(jīng)”也開始鈍化。經(jīng)營者對于顧客和一線員工的意見、要求漸漸聽不見了；而且即使聽見了，也不能馬上理解；即使理解了，也不可能馬上形成體系的共識；即使形成了體系的共識，也不可能馬上改變現(xiàn)狀。這就是所謂的大企業(yè)病。？
惠普同樣遭遇如此劫難。過去塑造了惠普輝煌的東西諸如言必信行必果、創(chuàng)新發(fā)展、人人是源頭的惠普文化，在大公司的“熏陶”下已經(jīng)開始變質(zhì)�？ɡ�。菲奧里娜當(dāng)年費盡心機(jī)設(shè)立了一個集中化的銷售部門——客戶解決方案事業(yè)部，這種結(jié)構(gòu)有很多好處，比如提高各部門協(xié)同作戰(zhàn)的能力，但也有重大缺陷。多重領(lǐng)導(dǎo)造成職責(zé)不清、各業(yè)務(wù)部門之間為獲取銷售資源而互相爭斗，此外還會造成銷售部門和業(yè)務(wù)部門之間的責(zé)任推諉，延遲了做出決策的時機(jī)。
矩陣管理對惠普的客戶關(guān)系產(chǎn)生了消極影響。由于銷售人員實際上受到營銷部門和業(yè)務(wù)部門的雙重指揮，其拍板權(quán)受到很大限制。一些客戶向赫德反映，和惠普做生意很難，因為他們難于找到能夠拍板的人，交易速度無法令人滿意，而且有的銷售員責(zé)任心不強(qiáng)。
赫德毫不掩飾他對矩陣管理結(jié)構(gòu)的意見。他說：“我賦予你的責(zé)任越重大，你就越容易脫穎而出。我用的矩陣越多，就越容易遷罪于別人。”
面對惠普的大企業(yè)病，馬克。赫德操起了手術(shù)刀。赫德解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業(yè)部，將1萬名銷售員重新分配到3個大的事業(yè)部。此舉大大增加了業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)對公司資源的控制權(quán)力，使他們對與其業(yè)務(wù)相關(guān)的成本的控制比例由原來的30％上升到大約70％。
終結(jié)惠普矩陣管理結(jié)構(gòu)，是需要點魄力的。早先泰羅制下的企業(yè)，由頂層的老板一直往下延伸，形成一個金字塔結(jié)構(gòu)。在一定程度上說，企業(yè)就是專制，一條線貫到底�？墒请S著信息的豐富，公司變得越來越巨大，需要應(yīng)對的問題也越來越來復(fù)雜，在20世紀(jì)70年代和80年代，矩陣管理結(jié)構(gòu)曾被視為管理復(fù)雜公司的最佳方式。除了惠普，AT&T和IBM等公司也都采用過這種結(jié)構(gòu)，IBM甚至聲稱這是其賴以生存的組織模型。甚至有人預(yù)測，矩陣式結(jié)構(gòu)是未來大公司組織結(jié)構(gòu)的趨勢。馬克。赫德的心里只裝得下需要解決的真問題，不為任何高深的理論所束縛。他以貫徹“問責(zé)制”為契機(jī)，果斷終結(jié)了惠普的矩陣管理結(jié)構(gòu)。
赫德深潛帶動了惠普體系的走向
取消矩陣結(jié)構(gòu)，恢復(fù)公司直接的層級金字塔結(jié)構(gòu)，有一種豢養(yǎng)官僚氣息的風(fēng)險。而馬克。赫德借助自己的深潛，化解了大公司的官僚氣息，實現(xiàn)了管理創(chuàng)新。
CEO可以在董事會上獲得靈感，可以從顧問公司的報告中得到信息，你可以從層級的匯報中掌握實情，還可以從與一線管理人員和員工面對面的交流中把握動態(tài)。馬克。赫德中意最后一種方式。馬克。赫德于2005年3月29日正式加盟惠普后，沒有召開發(fā)布會，沒有出席各種各樣的論壇，沒有發(fā)布施政綱領(lǐng)，也沒有頒布新政策，而是一頭扎進(jìn)客戶和一線員工的走訪之中。與在媒體露面相比，他寧愿花時間去和員工接觸。他不斷從與客戶和一線人員的交流感受與闡述過程中，獲得新的靈感。在不到4個月的時間里，他會見和走訪了成千上萬名員工和客戶。在面對面地交流中，他對惠普公司從服務(wù)范疇，到資本結(jié)構(gòu)到市場結(jié)構(gòu)，都有了全新的認(rèn)識。
在一線的深度訪談和交流中，馬克。赫德一直在修正自己的想法。比如之前無論他猜測惠普有多少技術(shù)，事實上比他能想到的要多得多；之前閱讀到一些關(guān)于惠普的負(fù)面報道，他以為公司的活力和士氣將會低沉，事實上公司卻充滿活力，員工們努力改善公司的熱情非常高昂；而且對客戶的真實需求、對惠普面臨的真實問題以及對所要達(dá)到的具體目標(biāo)，進(jìn)行越多的溝通，將士們的士氣越高；而且客戶喜歡惠普，希望惠普贏。這一連串令人十分欣慰的意外，使馬克。赫德漸漸地進(jìn)入了旺盛狀態(tài)。
一把手深潛到一線上去，不只是能保證決策不走樣，而且還會對中高層形成一道很強(qiáng)勢的壓力，容不得你偏離路徑。人都有惰性。中高層一般都喜歡CEO停留在上層。有了體系，最好不要來管自己分管的事。還要美其名曰信任。真正聰明的CEO決不會停步于此，還要更深入一些。當(dāng)大老板都深入到第一線上去了，能夠掌握一手的咨詢，你不深入基層，你不比老板知道的更多，那將如何行事？這不是一個人的走向，而是一個體系的走向。通過上層深潛來啟動每個人都是源頭的體系，也就最大限度地提高了決策的效率。
一個體系就這樣活了。馬克。赫德以自己的深潛，帶動了惠普管理團(tuán)隊的人人深潛，上下溝通與默契一下子貫通起來。赫德的做法是既抓又放，既充分授權(quán)又不遺余力地進(jìn)行督導(dǎo)，做到寬中有嚴(yán)、放而不亂、松而不散。一名曾在惠普工作過的經(jīng)理說：“我在那里時，所有跟我聊天的人好像都剛剛通過赫德的檢查似的�！边@不僅是一種授權(quán)，而且也有利于厘清責(zé)任，增強(qiáng)其責(zé)任心，是實施嚴(yán)格的問責(zé)制所必不可少的部分。廢除矩陣式管理，責(zé)任直接到人，員工會更加注重結(jié)果和業(yè)績。
走動式管理的一般模型意義
把深潛提到這樣的高度，引起一些企業(yè)家和管理學(xué)者的不解。在他們看來，深潛只是領(lǐng)導(dǎo)者個人的風(fēng)格，不可能形成一種成體系的管理模式。而且如果插手中層和一線的事務(wù)，勢必會打亂中層的計劃安排，從而打擊中低層的積極性。
這樣的懷疑看上去很有道理，但是卻沒有抓住經(jīng)營管理這個行當(dāng)?shù)谋举|(zhì)。深潛，更被與彼得�？死她R名的兩位20世紀(jì)的管理大師之一湯姆。彼得斯概括為“走動式管理”。1983年湯姆。彼得斯出版《追求卓越》，用一章闡述了走動式管理。在20年后出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯則用了厚厚的一本闡發(fā)了“走動式管理”的意義。
湯姆。彼得斯說，“在美國頭號的管理效率問題實際上很簡單，那就是，管理人已經(jīng)和自己的員工以及自己的客戶失去了聯(lián)系。我所說的保持接觸和聯(lián)系，不是指通過計算機(jī)打印文件或者沒完沒了的會議所進(jìn)行的接觸和聯(lián)系，而是指真誠的和發(fā)自內(nèi)心的交流和溝通。”
彼得斯把一個組織，分為4個基本自適應(yīng)性變量，即客戶、創(chuàng)新、員工、領(lǐng)導(dǎo)。如果說關(guān)注客戶、持續(xù)創(chuàng)新和員工激勵是三個最重要層面的話，那么領(lǐng)導(dǎo)則是通過走動式管理把這三個層面串在了一起，從而使他們產(chǎn)生巨大的整體效能。彼得斯還對領(lǐng)導(dǎo)的時間分配給出了具體數(shù)據(jù)。走動式管理下領(lǐng)導(dǎo)的時間是這樣劃分的：即去拜訪客戶（至少25％）、持續(xù)創(chuàng)新（25％）和激勵員工（25％），激活這些創(chuàng)新變量，釋放組織持續(xù)創(chuàng)新的潛能。而另外25％的時間安排開會用餐社交。
走動式管理，在被互聯(lián)網(wǎng)夷平了的新大陸上，獲得了新的現(xiàn)實意義。這個扁平新大陸的實質(zhì)是：今后推動世界運(yùn)轉(zhuǎn)的，不再是國家之間的競爭，也不是企業(yè)之間的競爭，而是個人與個人之間的競爭。優(yōu)秀的個體之間的競爭轉(zhuǎn)瞬之間便能改寫世界地圖。大前研一更做了一個重要的預(yù)言：“專家階層的實力遲早會增強(qiáng)，并動搖產(chǎn)業(yè)界！”專家有兩類，一是有膽識的戰(zhàn)略專家，二是有突破能力的技術(shù)專家。把企業(yè)堅定不移地建立在專家的基礎(chǔ)上，依靠技術(shù)專家的突破和戰(zhàn)略家的膽識，把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會，這才是在新大陸上企業(yè)做強(qiáng)做大的真正秘
